达尔文在《物种起源》一书中指出，“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的物种”。人类社会、企业组织和生物界一样，都有着进化的需要与必要。中国药品市场二十多年间花样繁多的营销方式，也在验证着这点。大浪淘沙，那些活下来并能继续存活的企业，都是善于根据环境改变而做出快速反应的进化型企业。事实上，那些与市场形成长效良性互动的企业，还在通过自我进化来引导市场的改变。

　　以史为镜，可以知兴替

　　我国医药营销的发展，时间并不算长，但转折起伏也是相当精彩。其实，不管是早期的摸着石头过河，还是如今的开始搭建战略模式，都是一步一个脚印走出来的，也烙下了不同的时代印记。对于企业来说，如何从过去的发展中找到规律，为未来的发展指引方向，才是关键。

　　1、混沌初开期：广告轰炸

　　坦白说，直到2000年前后，药品零售市场才开始真正逐步成长，消费者基本可以在药店顺利购买到日常所需的各种药品。同时，社会发展和消费水平的提升，让消费者对产品品牌有了一定的需求。

　　而低廉的媒体费用、单调的传播方式和狭窄的传播渠道，让广告成为了树立品牌的最佳路径。据了解，当时仅投入1千万，就能够实现大面积轰炸；投入1亿元，消费者能躲避广告的唯一方式就是关掉电视。

　　在这个市场混沌初开的阶段，传统的一级经销、二级分销和广告轰炸，就是营销王道。许多具备品牌意识的老牌企业，凭借自身的品牌运营能力，包括持续的大众媒体广告投入和多年的市场渠道运营，顺利瓜分了市场大蛋糕。因而，在这个阶段也成就了许多如今耳熟能详的大品牌。

　　2、黄金发展期：深度分销

　　以2005年为开端，医药行业进入了5年的“黄金发展期”。行业的收入、利润、利润率等主要指标节节攀升。这主要由于，国家政策持续释放红利，不断加大投入，行业的内生性增长特性明显。

　　在OTC板块，成长更加明显。在更之前的那几年，OTC企业纷纷建立起了团队，并逐渐发展成熟。随后，政府监管虽然逐步趋严，但整体的市场大环境依然处于宽松状态，而唯低价是取的医院招标和不断放大的消费需求，让药企对OTC市场的投入力度不断加大。

　　与此同时，在这个阶段，区域性甚至全国性的的大型连锁药店得到了良好的发展，区域性医药配送公司也大批量崛起，药品终端零售市场基本成熟。在这个时期，发展迅速的制药企业，基本上都是采取深度分销的开发模式，建立分销渠道，同时拉动终端开发，在终端陈列、客情管理等方面下大功夫，最终实现销售的大规模增长。

　　3、市场整合期：全民控销

　　随着政府对药品市场整顿力度的加大，以及新版GMP等各项措施的出台，药品市场告别了以往的高速增长，进入整合阶段，逐步趋于成熟和稳定。

　　与此同时，OTC企业在将主要力量转向维护渠道和终端价格之后，发现依然难以避免自己的品种沦为价格战的工具，而庞大的渠道和终端数量，以及此起彼伏的价格战，令生产企业疲于奔命，用以处理窜货、控制价格体系的大量人力、物力和财力，感觉也只是扔进了无底黑洞。

　　在这样的大环境下，控销模式开始出现。所谓控销，主要由分级体系和终端管理控制构成，核心理念是合理分配分级体系中各方的利润，保证产品利润的最大化和可持续开发。控价格、控区域、控利润分成、控团队等，是控销模式常用的手段。

　　于是，企业规模小或者产品优势明显的企业，开始寻找有控销队伍的代理商来操作产品。而企业规模大或者代理商实力强的，则倾向于自建队伍开展控销。近几年，通过控销实现大规模增长的制药企业并不在少数。

　　找准套路与改良优化，缺一不可

　　在特定阶段的市场特点，决定了行业对营销方式的选择。每种模式的成功与失败，都与当时市场的发展阶段关系密切。譬如，不断高企的媒体费用，以及同类竞品在终端实施的各种高毛利拦截策略，决定了依靠密集广告强势拉动普药销售的模式无法维系，广告品种在终端早已声势渐微。

　　每一种营销模式都有“第一个吃螃蟹”的人，但跟进者策略是否全盘复制则见仁见智。。对于企业来说，能否从众多营销模式中找到适合自己的，并结合自身特点进行改良与优化，或才是关键。

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　　案例分享

　　以控销为例，大家都一再强调“严”才能保证效果，但有一家企业，却不走寻常路：2009年11月，北京康远制药有限公司旗下朗迪钙®碳酸钙D3片和碳酸钙D3颗粒上市，如今已和辉瑞钙尔奇、安士迪巧并列零售药店复方碳酸钙TOP3品牌，三者占据97.4%的市场份额——作为TOP3中唯一一家全资中国企业，康远制药同样做的是控销，但它不主张呆板的“严”，反而认为“张弛有度”才是控销模式的精髓。在区域保护、价格控制上，康远制药对各地省区各地代理商都有着极其严格的政策。但在确保了这一点后，对于其他内容，则给予了较大的自主权。

　　譬如，考虑到终端的基础和发展方向不同，其制定的策略也不尽相同，可以在基于规范操作流程的基础上，灵活采用“一店一策”的打法。当然，对于终端的核心策略，康远必须有充分的了解，从而才能真正掌控销售态势，确保销售始终处于良性发展和可持续增长的态势。

　　同时，对于地总和终端经理，康远制药会在陈列物料、店员培训、完成任务奖励等方面给予特殊的支持，帮助他们把连锁开发工作做得更加扎实和有效。此外，对于市场表现好、工作年限长、创新思路强的各地省区代理商，也会制定特别奖励，在肯定优秀成员的同时，激励其他人。

　　这样一来，地总和终端经理就不再只是简单的药品销售者，而是终端顾问，他们会积极地和终端建立更深厚、更具有感染力的客情关系，为终端提供更多的增值服务；他们会主动思考如何让店员更了解产品和更会推荐产品，如何策划形式新颖、效果突出的促销活动吸引消费者、拉动消费者需求；他们会竭尽全力帮助终端成长和壮大，从而影响产品销售进程，掌握产品销售的主导权，更大程度挖掘终端潜力。

　　严格说来，康远制药的营销方式其实并没有特别突出的地方，他们所做的工作，同样是很多企业正在做或者曾经做过的事情。细究起来，康远制药能够后发制人的原因，在于其卡准位置，找到了科学的“发力点”。

　　在比赛中，优秀的职业选手总是会尽可能地将来球调控在最理想的位置上击出，这个理想的位置就是“能量”得以发挥到极致的位置，也就是所谓的“最佳发力点”。同样的，一家优秀的企业，需要精确地知道每一次市场攻防战的“最佳发力点”。（来源：医药网）