“医生集团属于轻资产，为什么要有往实体走。这个轻重度怎么结合？”11月18日，第二届中国医生集团联盟大会在橫店文荣医院召开，冬雷脑科医生集团CEO董法廷结合冬雷脑科医生集团成立运营三年来的运营实践，提出了一些自己的看法和思考。以下为董法廷演讲摘要：

　　医生集团的三种版本

　　近来大家一直觉得医生集团很多，但是也很乱。应该有一个什么样的基础标准？从我个人的角度来说，我有一些想法，大家可以一起探讨。

　　目前的医生集团应该有三个形态。第一个我定义为1.0版，这个版本的特点，我认为是随大流想做利益获取的情况，就是利益获取型。

　　如果你这个团队大部分人，包括你的创始人，你的核心专家还在体制内，大部分时间还是在为体制打拼，体制内打拼，这个时候精力有限的，即使队伍看似有几百号人，但是实际上还是松散的，还没有合力的，这个时候基本的形态是大家到某个地方，跟下面基层医院签协议，大家轮流过去做一个飞刀，然后谈一个药价而已。目前这个在北方形态比较多，因为观念开放还是南北有差距的。

　　2.0版是大多数，目前在座大多数是这种状态。具有核心的创业团队，专家是全职。因为当你24小时都琢磨要把一件事做好的时候，跟在体制内只有靠一两天来考虑一件事是不一样的，所以全职为主。

　　另外公司要有统一价值观，昨天也提到这个，一定是大家聚在一起有一个共同的目标和理想，是为了一件事情打拼，而不能目的各异，各怀鬼胎。这样形成不了合力，同时还需要合理的组织架构。专家干专家的活动，运营干运营的活，一定要分工合理，所以组团队非常关键，组到相同想法，互补能力的团队很关键。

　　另外是盈利模式，一定要有一个相对比较清晰的盈利模式，到底是通过实体公办、跟民营医院合作、还是通过健康管理？还是通过会员制？一定要有自己的套路，这是2.0版。

　　3.0就是稳健扩张型。这是比较良性的。特点我认为是这样的，一个是一定要有合理的股权设计。这个股权设计很关键，大家出来三军六命，没白没黑为了共同目标，但是为了未来，不要看现实利益，更多是看事业做大以后，大家在里面分一块蛋糕，核心专家怎么弄，外围专家怎么弄，我跟分公司之间是什么关系，一系列股权设计，很复杂，我们为这件事情非常苦恼过。我们一直在寻求一种策略，不同发展模式需要不同的股权架构，公司化？合伙人制？还是怎么样？这里面有很多的学问。

　　还有一个有明晰的人才培养思路和方法。我们一开始的发展可能是大家志同道合几个人联手，但是要长远发展，你要往外扩张。你的人才配备必须是自己培养过的，才能跟你理念一致，才跟你做法一致。所以自己的人才培养队伍，架构非常关键。按照我们来想的话，我们要去扩张，是不是也要考虑人才储备够不够，信息化跟不跟上，有没有统一的流程，品牌是不是足够大的，这时候再考虑扩张的事情。可以说我们还没有到3.0，在往3.0发展的路上。

　　医生集团为什么要做实体？

　　医生集团为什么要做医疗实体？从我们的角度来讲，在外如果要扩张的话需要大量人才，不光光是医生，还有医疗，市场各类人员，这个时候有一个革命根据地，做人才的培养，做价值观的统一，做标准流程的培训非常关键，所以有一个实体还是很关键。

　　另外，无论在座怎么样，要发展医生集团，思考要围绕四个核心点：

　　第一个就是围绕病人这个角度，一定要考虑病人怎么来，从哪里来，想什么办法让他来。另外来了以后为病人解决哪些问题，技术上一定要做到，以及怎么服务好病人，如果我们每年的发展都围绕这几个问题考虑，那么其实我觉得我们思想可能会开拓一点。

　　第二个围绕医生角度思考，包括利用股权架构，吸引更多志同道合的专家；考虑怎么培养更多年轻医生。甚至我可以通过一种别的模式，扩大更多医生联盟，比如跟我这个专业相关的，等等都可以。

　　第三个围绕医院，我们要合作公立医院还是私立医院，高端的还是低端，是民营的还是公立的？有不同的模式，都要考虑。另外还有考虑是不是要建医院，到一定程度上该怎么样，这是围绕这个层面，围绕实体的角度，有的就是诊所。

　　另外考虑保险，现在保险是明显发展是滞后，但是滞后有机会，早一点理解他们的想法，早一点尝试可能会有一些新的东西出现。比如高端医责险，一年几千块钱保一百万，不光赔付病人，还能够赔付律师，赔付公关公司的钱，还包括精神损失费。

　　还要围绕核心做配套支撑，比如信息化，客服体系，质控体系，市场品牌，法律和财务支撑这些是不是到位了，只有这些考虑清楚了才能真正到稳健扩张型发展。

　　新事物需要的是探索，医生集团到现在3年，大部分还刚刚起步，这是一个新事务，是需要探索的，探索的过程中，有的先天性经验可以借鉴，但是有的也要破除。别人的东西不一定适合你，所以你一定要破，使其变得更好。没有的，按照你的学科，按照你的定位尝试先立，立起来，然后勇敢尝试，有破有立。（来源：医药网）